职场 18 年回忆笔记二：一个程序员开始越过岗位边界

2026-08-19 · ⏱ 12 分钟

2010年4月1日，愚人节这天，我加入X公司。

这是一家本地报业集团旗下的新媒体子公司，承担着母集团传统纸媒在互联网时代的数字化转型。

我加入的时候，X公司已经不是一个简单的“报纸上网”项目了。

早在2006年，网站就已经建成。到2010年，公司已经形成了一套完整的新媒体矩阵：地方门户网站、手机wap网，在线数字报纸、在线视频直播、在线播客。

公司下设新闻报道部、新闻评论部、市场营销部、技术部、电商部共计一百多人。技术部下面又分产品运营、运维和研发组。

我在研发组，是4个开发人员之一。

技术部的定位非常明确：服务业务。

新闻部需要什么专题，我们搭建出来；市场部需要什么活动，我们开发出来；数字报纸、新闻内容管理系统、新闻搜索、活动专题页面、内容频道页，都是我们的工作。

有时候，需求甚至直接来自于报纸总编辑。

我们很少参与“为什么做”，更多时候只负责“怎么做”。

当时我并没有觉得这有什么问题。

毕竟，当初我工作刚两年，认为程序员的工作不就是把需求实现出来嘛。

入职后我参与了一些新闻专题页搭建，技术已经成熟，过程相对比较轻松。之后负责了一个稍复杂的项目，是做一个房产频道。

它承接上海本地新房和二手房源信息发布，除了获取本地流量，也可以承接房地产商广告，增加网站收入。

市场部负责内容建设，产品组设计页面呈现，技术组负责功能实现，主要由我来编写程序。

技术实现本身也不难。

但在编程过程中，我开始思考一些业务上的问题：

房产数据从哪来的？

内容应该怎么组织？

房源应该怎么筛选？

用户进来以后，会不会找不到自己真正关心的信息？

为什么这个模块放在这里？

这些想法其实很自然。

上一家公司R公司做的是美国业务，离我的现实生活比较远；而在这里，业务就发生在身边，做业务的同事离我只有几步远。

我第一次觉得，程序员似乎也可以离业务近一点。

但市场部运营同学被我问烦了，最后直接对我说：

那是我很明确地意识到：

我开始对“怎么实现”之外的问题产生兴趣。

我关心的已经不只是页面能不能做出来。

项目最后顺利上线，页面符合预期，任务也就完成了。

但我后来发现，“上线”并不是一个产品故事的结束，恰恰应该是开始。

上线以后有没有用户？

用户从哪里来？

哪些功能有人用？

哪些页面没人看？

用户为什么离开？

这些问题，当时几乎没有人讨论。

对我们来说，项目的终点就是：交付。

偶尔会有一些细小的修改：这个图片往左移一个像素，那个排名增加到10个，这个模块换一下顺序，按钮再调整一下。

改完以后，也没人再讨论它到底有没有变好。

我慢慢意识到：

把东西做出来，和把事情做好，是两回事。

技术部内部同样不会复盘。

没有代码评审，没有产品复盘，也没有上线后的数据分析。设计稿来了，我写程序；程序上线，交付；然后下一个项目。

这意味着，我过去在上家R公司非常在意的那些事情——代码质量、提交规范、程序结构、可维护性——在这个环境里突然失去了意义。

不是这些东西没有价值。

而是它们只是把事情做好的其中一部分。

很多新闻专题的生命周期只有一周，热点过去以后，页面几乎没有访问量。

在这种情况下，只要网页能打开、不报错，任务就算完成。

于是，当正式工作越来越像重复的需求执行时，我开始主动寻找一些能够真正产生价值的事情。

我使用开源软件为团队从0到1搭建了内部知识库和Bug追踪管理系统；后来又参与媒体信息采集系统测试，以及公司电商系统的选型。

这些都不是我的编程工作，

但它们让我发现：

真正让我有成就感的，似乎不是“今天实现了某个功能”，而是“我是不是让某件事情变得更好了一点”。

公司需要向上面交待的，是新媒体转型的成果：

有没有具体动作？

有没有新的产品？

重大报道有没有及时跟进？

有没有新闻或评论获奖？

至于技术部写的代码漂不漂亮，某个程序是否好维护，都不是最重要的事情。

我们的身份更像“需求接收器”：

至于为什么做、用户是谁、结果怎么样，那不是你的职责。

我发现，我们很少知道自己做的东西最后产生了什么结果。

今天交付一个专题，明天开发一个页面，后天上线一个功能。

任务完成了，但用户有没有增加、收入有没有增长、内容有没有传播，很少有人告诉我们。

这种环境真正危险的地方，是它太舒服了。

一个技术人员如果长期只负责“把别人想好的东西实现出来”，他到底还能从哪里获得成长和成就感？

这个问题开始在我脑子里慢慢出现。

于是，我开始做一些没有人要求我做的事情。

下班以后研究网站流量，看用户从哪里来，哪些页面有人访问，哪些页面几乎没人看；研究竞品网站的内容建设。

去播客节目做嘉宾。

去直播间兼职摄像。

给新闻部提供新闻线索。

给集团内刊投稿。

主动认识各个部门的人。

这些事情看起来没有什么关系，但它们其实都在回答同一个问题：

这个网站到底是怎么运转的？

于是，我开始试着越过那条边界。

有一次，全员大群里讨论一条新闻如何取一个更好的标题。

新闻部的同事都在里面热火朝天地讨论。我觉得挺有意思，也拟了一个标题发到群里。

结果新闻部负责人马上在群里说：

没过多久，我的直属领导又来找我，说：

话说得很明确。

边界也划得很清楚：

技术可以实现业务需求，但不要参与业务判断。

那时候我意识到：

我真正感兴趣的东西，正在慢慢超出这个岗位允许我做的事情。

2010年，微博正火。

各种意见领袖在新浪微博上发表观点，引发舆论，正在改变传统媒体的信息传播方式和速度。

公司管理层很快捕捉到了这个机会，于是采购了一套微博系统，让技术部做本地化改造，同时准备上线网页版、Android版、苹果手机版，以及支持诺基亚手机的塞班系统版本。

我被抽进项目组，新闻部主任担任PM。

项目组被安排在一个会议室里，除了我们技术部几个人，还加入了几名负责手机移动版本的外包人员。

整个系统的效果图已经由产品组做好，我们几个程序员就是按照效果图一比一实现页面功能。

我们埋头写代码。

当需要业务决策时，PM拍板。

没有参与产品设计上的讨论：

为什么这样设计？

这个功能解决什么问题？

这些都不是我们的事情。

技术部的任务，就是把已经决定好的东西做出来。

当时我突然意识到：

我们不是在参与设计一个产品，我们是在执行一个已经被设计好的产品。

现在回头看，这是我职业生涯里非常重要的一个瞬间。

因为我第一次真正看清楚：

这家公司需要的，不是一个能参与产品的人，而是一个能把页面搭出来的人。

伴随着微博项目的上马，新闻部负责人又做了一个非常激进的决定：

把网站首页从传统门户形式，整体改成微博信息流。

从上到下，都是一排排的信息。

这其实是一次非常大的产品调整和网站改版。

但技术部没有参与方案讨论，也没有人真正向我们解释，这种设计到底想解决什么问题。

整个流程依旧简单：

有人拍板，我们执行。

但这一次，我没打算做完就算。

我开始自己监控改版前后的数据。

那一个月，我基本每天加班到晚上10点、11点。

整层楼的灯都关了，新闻部值小夜班的编辑也下班了，我还坐在电脑前，统计页面各项访问和留存数据，监测改版后的用户反馈，小心复核各项数据的对比。

最终，我发现用户流失严重，网站首页流量明显下滑，Alexa网站排名也跌了不少。

当时我越来越确定：

这不是一个页面细节的问题，而是一次产品改版正在影响用户行为。

我该如何反馈这个问题，并让业务真正重视？

我做了一个大胆的动作。

我把这些数据整理成了一封邮件。

标题就是：

《网站改版后用户流失严重》

邮件里，我把问题一项项列出来，并在结尾写下了非常严厉的结论：

然后，我把邮件发给直属领导和技术部负责人，为了引起领导足够的重视，我同时抄送了新闻部负责人和总编辑。

第二天一早，我就感觉办公室的气氛不太对。

我的直属领导被叫进了技术部老大的办公室。

出来以后，他把我们技术组成员都叫进一间会议室。

他没有冲我发火，相反，还在大领导面前替我维护，说我只是比较着急，对业务比较上心。

但他也指出：

这个邮件的越级反馈方式非常不合适。

这种问题应该先在内部讨论。

邮件应该先发技术部负责人，抄送相关技术、产品同事，把问题消化在内部，而不是直接抄送总编辑，更不应该让问题一下子扩散到多个部门。

他说得没错，那封邮件里其实有两个问题。

第一个问题是：

我发现了什么？

第二个问题是：

我应该通过什么方式，让组织处理这个问题？

第一个问题，我做到了。

第二个问题，我当时并没有处理好。

发现问题是一种能力，让问题被组织正确地接住，是另一种能力。

从业务上说，我拿的是数据。

从组织关系上说，我越过了边界。

产品组当然不舒服，因为流量下降这件事，是一个技术人员先发现并直接捅了出来。

新闻部门也不舒服，因为这份报告实际上是在否定他们主导的改版。

技术部领导同样尴尬。

我几乎同时得罪了三拨人。

总编后来确实发了火，要求产品组同事赶紧解决流量的问题。产品组同事开始向我要各种数据，语气明显带着情绪。

但另一面，这件事也让我进入了高层视野。

月度员工大会上，我拿到了一个“积极进言奖”。

公司领导层认为现在大家都比较安静，缺乏一个像我这样敢于说话的人，要像狗一样旺旺叫。既鼓励了我的发声，也安抚了新闻部负责人。

这个奖后来让我想了很久。

它其实非常矛盾。

公司一方面要求你遵守边界，不要越界；另一方面，当一个人真的越过去、说了实话，又会觉得这个人很难得。

一个组织可以认可“有人敢说真话”，但这不等于它已经建立了一套让大家正常说真话的机制。

一个多月后，网站首页又改回到了传统门户展示形式。

当然，今天回头看，我也不认为自己当时的判断就是完整的。

网站流量下降，不一定全部由一次首页改版造成；一个产品也不能只用流量来判断成败。

当年的我，掌握的产品分析方法其实非常有限。我当时也有些“自以为是”。我以为只要数据足够清楚，结论足够正确，组织就应该接受。后来我才知道，职场真正复杂的地方，从来不只是判断对错，还包括如何让正确的事情发生。

2010年11月15日，上海胶州路教师公寓发生大火。

公司的数字卫星直播车刚好就在附近。

这辆直播车，是网站为了新媒体转型专门购买的，设备都是电视台级别。

当时它完成了非常珍贵的第一手现场直播，连当时香港凤凰卫视在直播时也特别提到过。

从新闻采集角度看，这是一次很好的证明：

传统媒体也可以拥有新媒体的速度。

但问题很快出现了。

流量一下子涌进来，网站访问开始不稳定，视频直播尤其卡。

那一幕在今天的我看来，非常有象征意义。

为了新媒体转型，公司投入了很多：

办公区、服务器、带宽、直播间、播客设备、直播车，还有大量人员。

但真正面对用户的时候，我们却未必能提供一个稳定、持续、有效的互联网产品体验。

这让我第一次强烈意识到：

资源投入，并不等于产品成功。

有产品，也不等于有用户。

做了很多新媒体动作，更不等于真正完成了数字化转型。

当时公司还做播客、视频直播等产品。

这些东西在汇报的时候都很漂亮：

我们有播客。

我们有直播。

我们有数字化内容。

我们有新媒体矩阵。

但实际的数据却很冷。

在线播客每期听众很少；在线直播可能当天只有十几个人观看。底下如果有评论，很多时候还是内部同学的刷贴。

因为没有形成用户习惯，嘉宾没有流量，内容缺少传播效应，网站本身也没有形成稳定的观看习惯。

但这些产品又必须做。

因为它们承担着一个非常重要的使命：

向母集团证明，我们正在转型。

公司做了很多“动作”，但动作和结果之间，并没有真正建立联系。

即使我们把直播做得足够稳定，把页面做得足够漂亮，如果用户根本没有兴趣打开它，那么技术和产品上的优化又有什么意义？

我开始把目光从产品本身，进一步移到了网站每天生产的内容。

传统媒体的报道方式通常是：哪里发生火灾，记者赶过去；哪里发生车祸，记者赶过去。等记者抵达现场，救护车可能已经离开，最紧张的时刻已经过去。最后留下来的，是几张现场照片和一篇事实经过。

这在传统媒体时代已经是一条完整的新闻。

但互联网正在改变用户对“新闻现场”的期待。

用户不只想知道“发生了什么”，还想知道“现场到底发生了什么”。

现场的视频、声音、人物的反应、第一视角的画面，能够提供文字和静态照片很难提供的现场感。

当然，今天回头看，我们很容易用今天的视频、直播和移动互联网去衡量当年的媒体。

但在2010年，我们确实正处于一个从文字和图片向视频、直播逐渐过渡的阶段。

而更让我遗憾的是，很多报道既没有现场感，也没有继续往下挖。

火灾发生了，我们知道哪里着火、造成多少伤亡；

车祸发生了，我们知道地点、车辆和事故结果。

但事故背后的人呢？为什么发生？谁受到影响？一个家庭经历了什么？

很多报道到“事实发生”就结束了。

既没有现场感，也没有故事。

这让我意识到，公司在内容上似乎同时存在两个问题：有些内容缺少足够的现场感，有些内容又停留在事实层面，缺少进一步的深度。

而数据又给了我另外一个答案。

当我继续研究网站流量来源时，我发现，网站真正的大流量，反而来自搜索引擎。

体育、科技、娱乐等内容，搜索属性比较强，容易从外部获得流量。

网站曾经深度报道过凤姐、芙蓉姐姐，流量非常可观，用户评论成百上千，但这并不是网站新闻报道的主流内容。

而记者自己采集的本地突发新闻、民生新闻，反响平平，没有流量，没有互动。

数据开始不断提醒我一件事情：

用户的选择，并不一定等于组织的判断。

编辑认为重要的内容，用户未必点击；

组织认为边缘的内容，用户可能非常感兴趣。

这并不是说“用户永远是对的”。

而是让我意识到：

做产品不能只凭内部经验判断，还必须不断和真实用户发生联系。

当时网站上的很多新闻，其实非常符合传统媒体的报道逻辑：

哪里发生火灾了，报道一下；

某个人大代表提了一条建议，评论一下；

某个会议召开了，传达下精神；

这些内容对于传统媒体来说当然有价值。

它们承担着新闻报道、信息传递和社会责任。

但问题是：

当这些内容进入互联网以后，它们是否仍然能够吸引年轻的互联网用户？

我开始怀疑，

一个二十多岁的年轻人打开网站，他为什么要看一条“某时某小区发生了火灾，伤者已送往医院”的新闻？

他为什么要连续追踪一场会议的直播？

他为什么会每天打开网站，看今天哪里又发生了一起车祸？

如果这些内容只是：

“我们认为应该报道什么”

而不是：

“用户真正愿意消费什么”

那么网站即使每天更新很多内容，也很难形成用户习惯。

我开始意识到，X公司当时面临的可能不是简单的“内容不够多”。

而是一个更加根本的问题：

我们生产的内容，和我们想争取的用户之间，正在发生错位。

这又恰好和报纸自己的基因发生了冲突。

报纸的传统优势，本来就是本地、民生、严肃、权威。

X公司最初的使命，也是把晚报带入互联网。

可是互联网的用户注意力，已经开始被另一套内容逻辑吸引：

热点、娱乐、人物、争议、传播、年轻化。

X公司就这样卡在了两个时代中间。

它拥有传统媒体的内容基因，却必须面对互联网的用户逻辑。

于是一个越来越大的问题开始浮现：

我们到底要服务谁？

用户是谁？

为什么选择我们？

为什么不选择新浪、搜狐、腾讯？

我们的竞争优势是什么？

我们靠什么让用户回来？

当时我没有看到公司真正系统地回答这些问题。

我越来越觉得，X公司的问题不是没有能力做互联网，也不是没有互联网技术。

它真正没有解决的，是传统媒体的内容生产逻辑，如何真正适应互联网用户的注意力逻辑。

也是从这个时候开始，我真正用“产品”的视角去看网站。

我开始主动写一些产品分析。

不再只是盯着页面细节，而是开始思考：

首页为什么这么排？

用户进去以后有没有方向？